實(shí)際上，管理模式工業(yè)4.0是圍繞生產(chǎn)方式從傳統(tǒng)向柔性生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，所提出的基于信息物體技術(shù)解決方案。生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)柔性的前提，便是生產(chǎn)設(shè)備的安定化保障，這也就對(duì)生產(chǎn)設(shè)施的可靠性、可用度提出了更高的要求。

　　

　　在TPM管理模式活動(dòng)中，我們強(qiáng)調(diào)全員參與，強(qiáng)調(diào)設(shè)備使用和維護(hù)人員的責(zé)任、意識(shí)和能力，本文將探討在工業(yè)4.0條件下，如何提高設(shè)備使用和維護(hù)人員的責(zé)任、意識(shí)和能力，如何實(shí)施TPM設(shè)備管理。

　　

　　1、以目標(biāo)為導(dǎo)向構(gòu)建設(shè)備管理模式責(zé)任機(jī)制

　　

　　以往我們的開展設(shè)備管理時(shí)，總是在強(qiáng)調(diào)應(yīng)該做什么，具體怎么做。而一直忽略了怎么讓他愿意做，因此許多企業(yè)在推TPM中的自主維護(hù)時(shí)，往往會(huì)流于形式，起不到持之以恒、持續(xù)改善的作用。在未來工業(yè)4.0中，并不會(huì)出現(xiàn)“智能無人工廠”的情況，而是更強(qiáng)調(diào)了維修、維護(hù)人員的責(zé)任和意識(shí)，在對(duì)比德國和日本的作業(yè)人員責(zé)任心時(shí)，我國大多數(shù)企業(yè)恰恰缺少的正是這點(diǎn)，如何去建立設(shè)備管理責(zé)任機(jī)制，筆者認(rèn)為需要符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并同作業(yè)線形式結(jié)合起來去分析。

 

制造業(yè)競爭力

　　

　　（1）企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是什么?

　　

　　任何一個(gè)商業(yè)組織的存在，一定是為了盈利。所有的管理和改善活動(dòng)，也是為了支持這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　

　　無論組織規(guī)模有多大，作業(yè)形式有多變，我們都可以把組織看作一個(gè)過程暗箱(見圖一)。企業(yè)通過輸入與輸出的基本過程完成產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)與配銷，在這個(gè)過程中有三項(xiàng)指標(biāo)支持著組織的盈利系統(tǒng)，即：

　　

　　A有效產(chǎn)出，產(chǎn)品加工出來能不能賣出去或者說加工能不能滿足市場的需求;

　　

　　B運(yùn)營費(fèi)用，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中所必須的資源和費(fèi)用的投入;

　　

　　C庫存，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中，因市場及制程緩沖所持有的原材料庫存、在制品庫存和成品庫存，庫存的降低實(shí)質(zhì)上現(xiàn)金流的保障。如何說通過改善活動(dòng)取得了成效，首先看有效產(chǎn)出有沒有增加，再看運(yùn)營費(fèi)用有沒有降低，最后看庫存有沒有降低，如果都沒有，也就談不上改善對(duì)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的支撐作用。

　　

　　對(duì)于企業(yè)運(yùn)用的具體方面，我們要把過程進(jìn)行分解，即每一個(gè)作業(yè)線主體，均需要有過程的觀念，換句話說，就是作業(yè)線是管控的主體，作業(yè)線負(fù)責(zé)人即是三項(xiàng)指標(biāo)的責(zé)任人。

　　

　　（2）流程作業(yè)線的設(shè)備管理目標(biāo)

　　

　　對(duì)于石化、醫(yī)藥、冶金這一類企業(yè)來說，因?yàn)楫a(chǎn)線平衡是通過事先設(shè)計(jì)確定的，我們稱之為流程作業(yè)線，同時(shí)也包含一般企業(yè)里面的水、電、氣、蒸汽等公用工程部分。

　　

　　對(duì)于這類企業(yè)，我們?cè)O(shè)定的設(shè)備管理目標(biāo)是：

　　

　　A: 事故停機(jī)為零：即有效產(chǎn)出指標(biāo)，通常這類企業(yè)停機(jī)損失是很嚴(yán)重的，除了開停機(jī)時(shí)間損失，還會(huì)影響到制程中的物料損失，嚴(yán)重者會(huì)帶來環(huán)境污染、人身傷害事故的發(fā)生。

　　

　　B：維修費(fèi)用降低：這類作業(yè)線，為了增強(qiáng)系統(tǒng)的可靠性要求，一般會(huì)在線備用設(shè)備。而這恰就給設(shè)備使用者帶來了不重視設(shè)備管理的理由，故我們強(qiáng)調(diào)維修費(fèi)用的降低。通常的方法是，第一年時(shí)，要求維修費(fèi)用下降20%，今后慢慢下降到合理區(qū)間時(shí)，采取定額管控的方式，即每年的維修費(fèi)用不能超過限額。當(dāng)然傳統(tǒng)設(shè)備管理指標(biāo)有很多，我們建議可以用來做評(píng)價(jià)指標(biāo)，而不是作為考核指標(biāo)。

　　

　　C: 備件庫存降低：備件庫存的降低取決于設(shè)備維修管理的受控程度，我們所說的四種維修方式，即：事后維修、預(yù)防性維修、預(yù)測性維修和改善維修。也就是只有預(yù)測性維修和改善維修數(shù)量的增加，才可以減少事后和預(yù)防性維修，使故障率降低、延長設(shè)備使用壽命，這樣才可以使備件使用需求減少，需求的準(zhǔn)確性提高，方可做到備件的降低，切不可強(qiáng)制降低備件庫存。

　　

　　（3）流水作業(yè)線的設(shè)備管理目標(biāo)

　　

　　對(duì)于汽車總裝、食品包裝、家電組裝、復(fù)合肥等這些行業(yè)，作業(yè)線呈自動(dòng)連線。這類作業(yè)線分為以人工為主的作業(yè)線和以機(jī)器設(shè)備為主的作業(yè)線，我們?cè)O(shè)定的設(shè)備管理目標(biāo)是：

　　

　　A: OPE或OEE：即，有效產(chǎn)出指標(biāo)。以設(shè)備為主的作業(yè)適合于OEE指標(biāo)(設(shè)備綜合效率)，以人工為主的作業(yè)線適合OPE指標(biāo)(人工綜合效率)。這類指標(biāo)在分解和組成雖不一樣，但在統(tǒng)計(jì)運(yùn)用時(shí)都是一樣的，即：實(shí)際合格品數(shù)量/生產(chǎn)用時(shí)×小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。

　　

　　在管理水平處于初期的企業(yè)，我們建議用歷史最高產(chǎn)能來核定標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)產(chǎn)能，這樣便于形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)量，而對(duì)于管理水平較高或市場競爭特別激烈的行業(yè)，建議用工時(shí)測定的方法去實(shí)施。

　　

　　在這類作業(yè)線我們知道，造成效率低下的主要因素是各類停機(jī)造成的稼動(dòng)損失，比如設(shè)備故障停機(jī)時(shí)長和次數(shù)，來料不良造成的物料停機(jī)損失，人工為主的作業(yè)線還包括人員操作不熟練或人員安排不合理造成的平衡率稼動(dòng)損失，在具體管控時(shí)，我們可以把各類停機(jī)損失時(shí)間限定出來，并對(duì)相關(guān)責(zé)任人以月平均停機(jī)時(shí)進(jìn)行管控。

　　

　　B：運(yùn)營費(fèi)用降低：維修費(fèi)用同1.2描述一致。在以人工為主的作業(yè)線時(shí)，同時(shí)還要考慮人均效率的要求。這時(shí)候就需要借助到精益生產(chǎn)及TOC約束生產(chǎn)理論和方法，通過自動(dòng)化改造，動(dòng)作改善等方法，提高人均效率。

　　

　　C: 庫存降低：備件庫存同1.2描述一致。流水線不存在在制品庫存的說法，但會(huì)因?yàn)閬砹腺|(zhì)量控制、以及生產(chǎn)效率不明的情況下，出現(xiàn)過量生產(chǎn)和過量儲(chǔ)存原材料的情況。對(duì)于一些優(yōu)秀企業(yè)，通常的做法是：對(duì)內(nèi)設(shè)定由公司二把手擔(dān)任物料經(jīng)理，當(dāng)由于物料問題導(dǎo)致交貨期延后時(shí)，追究其物料相關(guān)責(zé)任人如采購、質(zhì)量、工藝、財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)人員的責(zé)任，使其能齊心協(xié)力的去解決問題，提高物料相關(guān)人員的責(zé)任心;對(duì)外強(qiáng)化供應(yīng)商管理，甚至將精益管理、TPM管理、TOC約束生產(chǎn)方法導(dǎo)入到供應(yīng)商，強(qiáng)化供應(yīng)商的交貨期和質(zhì)量管理水平。

　　

　?。?）離散作業(yè)線的設(shè)備管理目標(biāo)

　　

　　對(duì)于汽車零部件、家電零部件、以及機(jī)械加工等等這些行業(yè)，作業(yè)線呈離散分布，這類作業(yè)線稱為離散作業(yè)線。對(duì)于這類企業(yè)，我們?cè)O(shè)定的設(shè)備管理目標(biāo)是：

　　

　　A: 交貨期：這類企業(yè)往往處于總裝企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)，顧客的交貨期及交貨質(zhì)量要求往往是比較苛刻的。但這類企業(yè)的物料流動(dòng)是極難掌控的，我們將在下一章節(jié)提出信息化解決思路;

　　

　　B: 運(yùn)營費(fèi)用：與1.3描述一致。

　　

　　C: 庫存：與1.3描述基本一致。但需要說明的是，離散行業(yè)會(huì)存在在制品庫存，在實(shí)施改善時(shí)，要注意觀察庫存堆積比較嚴(yán)重的瓶頸環(huán)節(jié)，通過瓶頸環(huán)節(jié)的改善和有效產(chǎn)能發(fā)揮，來降低在制品庫存，從而提高作業(yè)效率，減少庫存擠壓造成的現(xiàn)金流問題。

　　

　　在同一個(gè)企業(yè)，三種作業(yè)形式有可能會(huì)以不同形式的組合而同時(shí)存在，企業(yè)在設(shè)定設(shè)備管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)綜合進(jìn)行考慮，這樣方能使設(shè)備管理符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)要求，做到有的放矢。

　　

　　2、以大數(shù)據(jù)為決策依據(jù)的設(shè)備管理信息化解決方案

　　

　　在厘清設(shè)備管理目標(biāo)后，TPM管理活動(dòng)便可有的放矢。但我們依然會(huì)發(fā)現(xiàn)需要建立復(fù)雜的流程和大量的基層數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，方可以分析出我們的改善要點(diǎn)是什么。從企業(yè)經(jīng)營者的思維角度，我們希望每一項(xiàng)改善都能取得成效。為此我們需要建立一個(gè)設(shè)備管理大數(shù)據(jù)體系，實(shí)現(xiàn)信息化條件下的系統(tǒng)管理。

　　

　?。?）設(shè)備管理大數(shù)據(jù)的基本邏輯

　　

　　在以往缺乏信息化的條件下，往往會(huì)找一條線來做試點(diǎn)，然后再進(jìn)行全面推廣。而往往是在全面推廣時(shí)，由于受到資金、人力和知識(shí)結(jié)構(gòu)的約束，導(dǎo)致效果并不理想。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，我們強(qiáng)調(diào)每條線均有目標(biāo)數(shù)據(jù)的展現(xiàn)，這樣便可以方便得出，到底那條線是瓶頸，進(jìn)行有針對(duì)性的改善，將會(huì)起到四兩撥千斤的效果，從而提升企業(yè)整體績效。

　　

　　數(shù)據(jù)按照層次可以分為：

　　

　　A: 目標(biāo)瓶頸數(shù)據(jù)。依據(jù)目標(biāo)管理數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，可以得出數(shù)據(jù)最弱的作業(yè)線，那么企業(yè)可以通過管理手段，技術(shù)幫扶措施，進(jìn)行針對(duì)性的提升。如果是集團(tuán)公司，還可呈現(xiàn)不同子公司的瓶頸，進(jìn)行重點(diǎn)管理和考核;

　　

　　B: 目標(biāo)對(duì)比數(shù)據(jù)。公司或集團(tuán)層面，作業(yè)線負(fù)責(zé)人可以根據(jù)歷史目標(biāo)數(shù)據(jù)同比、環(huán)比，以及與其他作業(yè)線進(jìn)行橫向比較，通過目標(biāo)對(duì)比，明確自己的差異，進(jìn)而激發(fā)改善的意愿和責(zé)任心。

　　

　　C: 目標(biāo)改善數(shù)據(jù)。在大數(shù)據(jù)面前，公司和作業(yè)線能一目了然的清晰認(rèn)識(shí)到影響組織盈利的核心問題是什么，進(jìn)而通過數(shù)據(jù)進(jìn)行具體的改善活動(dòng)。

　　

　　D: 基層績效數(shù)據(jù)。因?yàn)閿?shù)據(jù)的細(xì)分，相關(guān)性的數(shù)據(jù)可以直接落實(shí)到各個(gè)責(zé)任主體，包括維修人員、設(shè)備管理人員、操作員工等，對(duì)于鎖定執(zhí)行層面的目標(biāo)也能輕松實(shí)現(xiàn)，則可以通過績效管理手段，促使執(zhí)行人員責(zé)任意識(shí)的提升，從而從系統(tǒng)上解決責(zé)任意識(shí)不到位，管理缺位的現(xiàn)象發(fā)生。

　　

　　E: 底層分析數(shù)據(jù)。對(duì)于如何根本解決設(shè)備管理中的具體問題，比如如何確定預(yù)測性維修的部位、時(shí)機(jī)和內(nèi)容，就需要借助一些在線或者離線的檢測儀器，通過相關(guān)分析方法，得出實(shí)施的具體方向及方案。

　　

　?。?）流程作業(yè)線的設(shè)備管理信息化解決方案

　　

　　值得一提的是，在構(gòu)架大數(shù)據(jù)條件下的設(shè)備管理信息系統(tǒng)時(shí)，一定要把作業(yè)線視為最基本的管理單位，即設(shè)備資產(chǎn)歸屬，設(shè)備管理的目標(biāo)掛靠的第一責(zé)任人必須是作業(yè)線的負(fù)責(zé)人。這樣，作業(yè)線負(fù)責(zé)人才能成為設(shè)備的主人，主動(dòng)做好自主維護(hù)的工作，配合設(shè)備部門做好預(yù)防性、預(yù)測性和改善維修。道理其實(shí)也很容易理解，就好比我們買了汽車，我們就是汽車的主人，有責(zé)任維護(hù)好屬于自己資產(chǎn)，因故障和事故產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用也是自己承擔(dān)。

　　

　　針對(duì)于過程作業(yè)線的目標(biāo)是維修費(fèi)用和事故停機(jī)，故過程作業(yè)線的信息化是以設(shè)備管理為主導(dǎo)的作業(yè)線類型。

　　

　　設(shè)備管理的所有問題最終也會(huì)體現(xiàn)在備件管理上面，在絕大數(shù)企業(yè)里都會(huì)有存在備件庫存高、閑置量大、維修缺件及采購質(zhì)量、規(guī)格不符合現(xiàn)場需要。追其原因，備件使用者以需求為導(dǎo)向，倉儲(chǔ)人員以降低庫存為目標(biāo)，采購人員以低成本為控制要點(diǎn)，再加上三方信息不共享，導(dǎo)致了三方抓瞎，而最終的結(jié)果是維修費(fèi)用降不下來，生產(chǎn)效率不能保障，備件在庫金額和閑置庫存較高。

　　

　　除了按照維修作業(yè)類別制定相應(yīng)的采購策略，最重要的是借用現(xiàn)在電商的服務(wù)模式，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的備件電子商務(wù)系統(tǒng)，建立O2O+B2B的備件電子商務(wù)系統(tǒng)，通過虛擬庫存的建立，最大程度上利用社會(huì)資源，保證維修的及時(shí)性和庫存的最低化。

　　

　?。?）流水作業(yè)線的設(shè)備管理信息化解決方案

　　

　　流水作業(yè)線在設(shè)備管理信息化構(gòu)架和流程作業(yè)線的基本構(gòu)架是一致的，只是不涉及到事故停機(jī)一項(xiàng)目標(biāo)管控。但因?yàn)槟繕?biāo)管理中有涉及作業(yè)效率問題，故要增加一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)模塊。在以人工為主的作業(yè)線中，還應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況上線安燈系統(tǒng)、分段采集停機(jī)時(shí)數(shù)據(jù)、加載報(bào)警系統(tǒng)。一方面在于做到異?？焖夙憫?yīng)，另一方面也可將停機(jī)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，便于設(shè)備管理中MTTR(平均故障修復(fù)時(shí)間)、MTBF(平均故障間隔時(shí)間)的管控，便于對(duì)操作作業(yè)稼動(dòng)損失的時(shí)間管控，便于對(duì)物料供應(yīng)不及時(shí)和物料不良造成的損失時(shí)間管控。

　　

　?。?）離散作業(yè)線的設(shè)備管理信息化解決方案

　　

　　系統(tǒng)的自由度決定了管理的復(fù)雜度，離散作業(yè)中因?yàn)椴糠衷O(shè)備停機(jī)不會(huì)直接影響上游作業(yè)，于是庫存和等待成了現(xiàn)場管理的常態(tài)，再加上多品種交叉加工，以及撤單和插單作業(yè)的影響，使得現(xiàn)場管理極其混亂，生產(chǎn)管理整日忙于救火。

　　

　　針對(duì)這類企業(yè)，就需要利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過信息技術(shù)模擬現(xiàn)實(shí)工廠，進(jìn)而掌握計(jì)劃執(zhí)行動(dòng)態(tài)，并通過精益和TOC約束生產(chǎn)改善手法，實(shí)施針對(duì)性的改善，以提高交貨期。

　　

　　在解決生產(chǎn)問題的同時(shí)，設(shè)備瓶頸也會(huì)凸現(xiàn)出來，那么在構(gòu)架設(shè)備管理信息化時(shí)，構(gòu)架和流水線的基本一致。但要注意在一些瓶頸設(shè)備(含瓶頸作業(yè)線)及關(guān)鍵設(shè)備上，必須關(guān)注其MTTR和MTBF兩個(gè)指標(biāo)，以保證這些關(guān)鍵制程能發(fā)揮其最大產(chǎn)能。

　　

　　3、設(shè)備管理工業(yè)服務(wù)體系的建立

　　

　　工業(yè)4.0雖然已經(jīng)上升到國家戰(zhàn)略層面，但絕非某一個(gè)企業(yè)或一個(gè)單純的工業(yè)服務(wù)企業(yè)可以做到的。必須以管理咨詢和信息化為主導(dǎo)，整合到故障診斷服務(wù)商，系統(tǒng)潤滑服務(wù)商，甚至設(shè)備供應(yīng)廠商，方能搭建起工業(yè)4.0的工業(yè)服務(wù)體系。

　　

　?。?）以目標(biāo)為導(dǎo)向，以兩化融合為載體，開展兩化融合管理體系咨詢服務(wù)

　　

　　就當(dāng)下的中國，大多數(shù)企業(yè)要么信息化管理處于空白，要么信息化與管理不兼容，無法做到指引企業(yè)進(jìn)步，引導(dǎo)企業(yè)規(guī)范、高效管理的條件。故首先要解決的是管理理念和管理責(zé)任落實(shí)的問題，并在此基礎(chǔ)上搭建兩化融合體系，搭建信息化戰(zhàn)略平臺(tái)，使其信息化規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，相互促進(jìn)、相互提高。

　　

　?。?）故障診斷與系統(tǒng)潤滑工作開展

　　

　　安定化是柔性化的基礎(chǔ)，針對(duì)設(shè)備管理工業(yè)服務(wù)而言，就是要協(xié)助企業(yè)強(qiáng)化預(yù)測性維修，提高預(yù)測性維修的準(zhǔn)確性。視作業(yè)線類型和設(shè)備裝置的復(fù)雜程度，分為：

　　

　　A：復(fù)雜裝置及大型流程作業(yè)線，應(yīng)對(duì)部分重點(diǎn)設(shè)備實(shí)施在線檢測分析，包括DCS集散控制系統(tǒng)，在線振動(dòng)檢測設(shè)備的應(yīng)用。

　　

　　B：對(duì)于流水作業(yè)線的一些動(dòng)作機(jī)器人，因關(guān)節(jié)的經(jīng)常產(chǎn)生沖擊應(yīng)力，應(yīng)采取狀態(tài)監(jiān)測技術(shù)的運(yùn)用，以提前發(fā)現(xiàn)隱患點(diǎn)，避免造成停線時(shí)間損失。

　　

　　C：對(duì)于一般的設(shè)備建議使用離線紅外成像分析、泄漏分析儀、油液分析儀等其他適應(yīng)的儀器，進(jìn)行振動(dòng)分析，以識(shí)別設(shè)備隱患狀態(tài)，及時(shí)安排預(yù)測性維修，避免停機(jī)及大修造成的維修費(fèi)用增加。

　　

　　D：機(jī)械故障中80%與潤滑不良有關(guān)，60%的潤滑不良與選油有關(guān)。工業(yè)服務(wù)中，系統(tǒng)潤滑必不可少，那么就需要工業(yè)服務(wù)企業(yè)具備指導(dǎo)企業(yè)正確選油、正確用油，規(guī)范潤滑方式，做到按質(zhì)換油。從而從整體上減少機(jī)械故障發(fā)生，延長設(shè)備使用壽命，同時(shí)良好的潤滑，能使設(shè)備運(yùn)行負(fù)荷降低，從而促進(jìn)企業(yè)節(jié)能減排指標(biāo)的優(yōu)化。

　　

　?。?）重視設(shè)備前期管理中的維修性和可靠性評(píng)估

　　

　　設(shè)備的結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，其可靠性要求會(huì)更高。而我國大多數(shù)的設(shè)備只是在使用功能上強(qiáng)化，而忽略了設(shè)備的可靠性設(shè)計(jì)，且在設(shè)計(jì)中未考慮維修方便性，造成故障識(shí)別和維修的困難。

　　

　　要解決這方面問題，一方面在介入管理咨詢業(yè)務(wù)時(shí)，要求企業(yè)對(duì)今后改造和設(shè)備引進(jìn)時(shí)，必須要做維修性和可靠性評(píng)估，并發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有設(shè)備中的這類問題，力求解決。另一方面，可聯(lián)合一些設(shè)備供應(yīng)商，使其具備維修性和可靠性設(shè)計(jì)的評(píng)估和優(yōu)化能力，從根源上解決這一問題。

　　

　　4、TPM設(shè)備管理培訓(xùn)公司關(guān)于管理模式總結(jié)

　　

　　工業(yè)服務(wù)是工業(yè)4.0框架中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，伴隨著物聯(lián)技術(shù)和電子商務(wù)模式的發(fā)展，目前已經(jīng)具備了技術(shù)條件。筆者拋磚引玉，主導(dǎo)搭建一個(gè)以管理咨詢作為目標(biāo)需求導(dǎo)向，以信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)作為目標(biāo)和大數(shù)據(jù)的管控方案，以故障診斷、系統(tǒng)潤滑、設(shè)備供應(yīng)商等供應(yīng)商配合實(shí)施的技術(shù)解決方案，搭建全新的工業(yè)服務(wù)體系。旨在集合市場資源，迎接將到來的工業(yè)4.0時(shí)代，為廣大的工業(yè)企業(yè)提供更適宜的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)共同成長。